Protocolo familiar ¿Para quién?, empresas familiares
“Quiero lo mejor para mi familia y quiero lo mejor para mi empresa”, pero muchas veces esto es causa de conflicto, principalmente por la confusión de roles y funciones en las empresa familiar.
Las empresas familiares son una fortaleza y
el pilar de la sociedad, que constituyen la columna vertebral de la economía
española, tanto en su importancia cuantitativa, al representar el 89%, como en
su relevancia social y en todos los niveles en el tejido empresarial español;
lo son en la creación de empleo, aportación al PIB, además de dar
sostenibilidad económico-social de ciertos entornos como son los rurales.
El relevo generacional. Momento
de alto riesgo
La sucesión es un momento de alto riesgo para
el negocio y para el empresario. El momento del relevo generacional supone en
ocasiones una fuente de conflictos que pueden poner en riesgo la continuidad
del negocio.
Y los datos no son, desafortunadamente, nada
halagüeños.
Las estadísticas muestran que tan solo el 30%
de las empresas familiares sobreviven con éxito al primer relevo generacional.
Solamente 3 de cada 10 empresas familiares de
primera generación dan el salto a la segunda generación.
Y
tan sólo 1,5 de cada 10 empresas familiares sobrevive cuando llega la tercera
generación.
Alineación con el propósito
La alineación con el propósito resultará un
componente de vital importancia para asegurar un traspaso exitoso a la
generación entrante.
Responder de manera conjunta a la pregunta: “¿para qué queremos que la empresa
continúe?” será el primer paso para avanzar en el diseño y planificación de
un relevo generacional eficaz.
Se trata también de llegar a acuerdos entre la
generación entrante y la generación saliente sobre cuál queremos que sea la
relación futura entre la familia empresaria y la empresa familiar.
En el
momento en que se atomizan las participaciones societarias y entran más actores
en juego, la búsqueda del acuerdo se vuelve fundamental. También resulta
imprescindible entender algunas premisas:
·
Que en la empresa familiar no
cabe todo el mundo,
·
Y que no todo el mundo quiere
formar parte del negocio familiar.
Compaginar
los intereses personales y las necesidades del negocio puede representar un
gran reto en estos procesos de sucesión.
¿Que entendemos por empresa
familiar?
Empresa Familiar son todas las sociedades y
empresas individuales que desarrollen sus actividades económicas, industriales
y de producción de bienes y servicios, o administren y gestionen
participaciones directas o indirectas de sociedades que desarrollan tales
actividades, y que están participadas de manera significativa por un grupo
familiar que actúa con vocación de continuidad bajo una unidad de decisión y
dirección, en las que al menos un miembro del grupo familiar interviene de
manera efectiva en la gestión de la empresa ostentando la capacidad de decisión
sobre los aspectos más relevantes que le conciernen a la sociedad familiar.
Desde
la explotación de un bar o restaurante a una empresa textil; todo un abanico de
empresas gestionadas familiarmente.
Los errores que ponen en riesgo la continuidad de la empresa
familiar
En la empresa familiar se mezclan negocios y
relaciones de parentesco, afectos y trabajo. Esto las convierte en un tipo
especial de compañías que tienden a cometer errores que no por comunes dejan de
poder llegar a afectar gravemente a la continuidad de la empresa familiar.
“Quiero
lo mejor para mi familia y quiero lo mejor para mi empresa”, pero muchas
veces esto es causa de conflicto, principalmente por la confusión de roles y
funciones en las empresa familiar.
La
sucesión en la empresa familiar puede suponer un alto riesgo para la
continuidad del negocio.
Tratar a la empresa como familia
y a la familia como empresa
Todos
los miembros de la familia deben saber qué sombrero se llevan puesto en cada
momento. Las familias empresarias conviven diariamente con el riesgo de olvidar
que en la empresa familiar el sustantivo y por lo tanto concepto principal es
“empresa”. “Familiar” es solo su adjetivo.
Confundir los órganos de gobierno
empresarial con la familia
Durante la primera y segunda generación la
organización interna puede ser más sencilla, pero sobre todo a medida que
entran en la empresa miembros de la tercera genera generación, que ya no tienen
lazos familiares tan estrechos entre ellos, hay que desarrollar órganos de
gobierno diferenciados y especializados.
Incluso
entonces, en la empresa familiar las mismas personas suelen formar parte de
diferentes órganos de gobierno. El fichaje de talento externo a la familia
ayuda a introducir nuevos puntos de vista y a evitar este problema.
Olvidar que la empresa no es la
cuenta corriente de la familia
No hay que confundir las finanzas de la empresa
con las de la familia.
La
empresa no puede ser la cuenta corriente de la familia, pero la familia tampoco
puede actuar como un pozo sin fondo que aporte dinero indefinidamente a la
empresa.
No diferenciar propiedad y
capacidad
En las empresas familiares es recomendable que
exista un plan de formación para la progresiva implicación de las nuevas
generaciones en la dirección y gestión de la compañía.
Con la creación de un entorno que favorece la
imprimación del espíritu empresarial se consigue transmitir hasta cierto punto
la capacidad y voluntad empresarial. Sin embargo, el éxito total no está
garantizado.
De nuevo nos encontramos aquí con la obligación
de buscar talento externo que cubra las posibles carencias de los perfiles de
la familia empresaria.
Honestidad
y autocrítica son indispensables para la supervivencia del proyecto común.
La falta de comunicación en el
seno de la familia empresaria
En
la comunicación de todo lo referente a la empresa no puede haber tabús. Tiene
que haber un diálogo libre, abierto y empático entre los diferentes miembros de
la familia, sobre todo con aquellos que no trabajan directamente en el negocio
familiar. De lo contrario, se pueden acabar creando facciones enfrentadas.
El desinterés de las nuevas
generaciones por la continuidad de la empresa
Lo más habitual es que las nuevas generaciones
tengan cada vez más formación.
Esto es una gran baza para las empresas
familiares siempre y cuando no surja la temible desafección por el negocio
familiar. No olvidemos que los miembros más preparados son también los que
tienen más opciones para escoger a qué dedicar su vida profesional.
Para evitarlo es importante involucrar
paulatinamente a los jóvenes en el día a día de la empresa, respetando siempre
su libertad para elegir.
Y
sobre todo hay que evitar transmitir un mensaje de cansancio, angustia,
preocupaciones… Ser empresario requiere un gran esfuerzo, pero no podemos
esperar que la siguiente generación lo afronte como un sacrificio.
La falta de planificación
Cada empresa familiar es un ente complejo con sus
propias características.
Pero al mismo tiempo se enfrenta a una serie de
desafíos perfectamente previsibles: la sucesión generacional, la
profesionalización de las estructuras, la planificación fiscal, etc.
Hemos asesorado; y confeccionado a muchas empresas
familiares en su preparación ante retos que podrían haber acabado con su
continuidad el protocolo familiar.
Por
eso sabemos que una buena planificación a tiempo es la mejor manera de
garantizar una larga vida a la empresa. Porque lo que es bueno para la
continuidad de la empresa a la larga es también lo mejor para la familia.
Solo una de cada ocho empresas
familiares españolas tiene un protocolo familiar o un plan de sucesión
La sucesión intergeneracional es uno de los
mayores retos que afrontan las empresas familiares. Así lo reconocen ellas
mismas individualmente y a través de entidades como el Instituto de la Empresa
Familiar (IEF) y las Asociaciones Territoriales de Empresa Familiar.
Todos están de acuerdo en que la sucesión debe
ocupar una de las partes fundamentales del protocolo familiar para planificar y
gestionar la continuidad de la empresa.
A
pesar de este reconocimiento generalizado de la importancia de estructurar la
sucesión con antelación, la última encuesta de Sigma 2 llevada a cabo entre las
empresas familiares españolas apunta a que, mientras que el 55% de las 851
empresas que pertenecen a la red del IEF y de las asociaciones territoriales
cuentan con un protocolo familiar y/o plan de sucesión, tan solo el 16% de las
2.390 empresas familiares no asociadas encuestadas tienen protocolo familiar y
apenas un 12% cuentan con plan de sucesión. En lo que respecta al consejo de
familia, un 50% de las empresas asociadas cuentan con este órgano de gobierno
para la toma de decisiones, mientras que tan solo el 26% de las empresas
externas lo tienen.
Cada vez más empresas familiares
organizan su sucesión generacional.
Y
sin embargo estos porcentajes muestran una mejora significativa en los últimos
años. El estudio Empresa Familiar 2015 mostraba que sólo el 8,9% de empresas
familiares contaba con protocolo familiar, mientras que en el informe Factores
de Competitividad de la Empresa Familiar de 2018 el porcentaje era del 11,3%.
El protocolo familiar
La implantación de un protocolo familiar aporta
muchas ventajas, todas ellas van enfocadas a potenciar la unidad y el
compromiso por el hecho de abrir un proceso de reflexión de todos los miembros
de la familia y se analizan todas las circunstancias de propiedad, gobierno y
trabajo que afectaran tanto a la empresa como a la familia.
Por tanto, y debido a su propia naturaleza, un
protocolo familiar consiste en diseñar un traje «a medida», que debe ser elaborado, en cada caso, de manera
individualizada.
No hay prototipo estándar con respuestas válidas,
por lo que cada familia adopta sus propias decisiones.
Un protocolo es un compromiso entre los
miembros de la familia empresarial, donde asumen la importancia de mantener
vivo y cada vez más fuerte el legado del fundador, en el que se establecen las
normas que van de regular las relaciones entre la empresa y la familia, así
como asentar las bases de la sucesión en la empresa dentro de un marco
jurídico, podemos considerarlo como un código interno de funcionamiento en la
empresa familiar donde todos conocen y acuerdan las normas de forma
consensuada.
Su
objetivo es diseñar el marco jurídico estable de relación para todos los
miembros de la familia, de manera que, se satisfagan las necesidades
específicas de cada uno de ellos, a la vez que se protege los intereses comunes
de todos, manteniendo unida la gestión del patrimonio familiar y empresarial.
Con todos los acuerdos y pautas ya conversadas
entre todos, la familia empresaria estará lista para pasar a la siguiente
etapa: poner estos consensos por escrito.
En el protocolo familiar, los distintos
miembros de la familia empresaria van a establecer las bases de la convivencia
futura entre familia y empresa, las “reglas
del juego” que van a regir las interacciones relativas tanto a la propiedad
como a la dirección del negocio en un futuro.
Como todo acuerdo, el protocolo familiar podrá
revisarse tantas veces como sea necesario, para irlo adecuando a las distintas
circunstancias que se vayan dando, aportando claridad a las generaciones
futuras que quieran en algún momento formar parte activa del negocio.
En
lo que respecta a la planificación del proceso de sucesión, hemos impulsado el
uso del protocolo familiar con los objetivos de:
·
Definir el acceso de los
miembros de la familia a la gestión de la empresa;
·
Regular las relaciones entre
la familia y la empresa;
·
Prever la sucesión de los
fundadores y de las distintas generaciones para garantizar la continuidad de la
empresa.
·
De manera adicional, el
protocolo familiar es un documento que permite articular la organización de la
empresa familiar en múltiples niveles. Por ejemplo, crear la asamblea y el
consejo de familia, determinar la información que es preciso suministrar a los
grupos familiares, definir interlocutores a nivel de grupo familiar con los
gestores, perfilar políticas de dividendos y de financiación en relación con
los miembros de la familia o crear fondos internos de autofinanciación para
situaciones puntuales.
El plan de sucesión
Por su
parte, el plan de sucesión se centra exclusivamente en lograr una transición
generacional ordenada dentro de la familia empresaria. Esto implica muchas
cuestiones:
·
Concretar los requisitos que
debe cumplir el sucesor, como la pertenencia a la familia, la experiencia, la
formación…
·
Establecer el proceso de
preparación del sucesor;
·
Especificar las
responsabilidades del líder saliente;
·
Regular la relación con los inversores;
·
Etc.
No tener un plan de sucesión
puede provocar el fin de una empresa familiar
Las empresas familiares son cada vez más
conscientes de la importancia que tiene prever un relevo generacional ordenado
no solo en la cúspide de la empresa, sino también en todas las posiciones
clave.
En la práctica, contar con un plan de sucesión
o carecer de él y optar por ejemplo por un testamento estándar puede marcar la
diferencia entre que la empresa perdure de generación en generación o que se
extinga con el retiro de su fundador.
Esta
es sin duda una de las razones por las que apenas un 30% de las empresas
familiares pasan a la segunda generación.
La
clave del éxito de las empresas familiares está en gran medida en su
profesionalización e innovación, logrando definir las funciones, las reglas y
los roles de cada integrante para conseguir su continuidad a través del relevo
familiar.
Cuatro generaciones, cuatro
estilos de gestión
Por primera vez en la historia, cuatro
generaciones comparten los lugares de trabajo.
Y esto es especialmente así en la empresa
familiar. Gestionar esta diversidad es todo un reto para las empresas.
Cuatro
generaciones con distintos estilos de trabajo, distintos valores y distintas
preferencias en cuanto a medios de trabajo, se encuentran hoy trabajando
juntos.
Los más mayores provienen de la generación de
los nacidos durante el baby boom, entre 1946
y 1964.
Para esta generación, el trabajo en equipo y
compartir objetivos comunes es todo un valor. Su medio de trabajo preferido es
el cara a cara, la relación personal. En esta franja vamos a encontrar a muchos
de los predecesores, en muchas ocasiones fundadores de estos negocios, que han
estado al frente de los mismos durante largo tiempo.
La segunda generación son los nacidos entre
1965 y 1979, la generación X.
Aquí se valoran más las contribuciones únicas.
Es una generación que suele ser reacia a compartir, su premisa sería “el conocimiento es poder”.
La tercera generación, la generación Y, son los nacidos entre 1980 y el
2000. Han convivido siempre con las nuevas tecnologías de la información y no
entienden el mundo sin ellas.
Les gusta conocer la visión global, la big
picture, prima el individualismo y la autonomía.
La cuarta generación es la llamada generación Z, los nacidos a partir de
2001, una generación que empieza a incorporarse al mercado de trabajo.
Se dice de ellos que son solidarios y crean
comunidad, que vuelve el espíritu crítico y la conciencia social.
Queda por ver cómo se comportarán en el mercado
de trabajo y cómo trasladarán esos valores a los negocios.
En el momento del relevo generacional,
resultará importante escuchar todas las voces.
Es imprescindible recabar opiniones de todos
los miembros de la familia, pertenecientes a distintas generaciones, con
distintos valores y maneras de entender el trabajo y las relaciones
profesionales.
En
definitiva, encontrar sinergias entre los distintos componentes facilitará ese
proceso de relevo.
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